坦桑尼亚，位于该国政治经济中心——达累斯萨拉姆近郊的科达（坦桑尼亚）陶瓷有限公司高墙耸立。厂区门内，数名手持AK-47步枪的警卫四处巡逻，戒备森严；但在车间内部，无论是配料、制坯、烧制等生产工序，还是员工的熟练操作，抑或堆积如山的印有品牌（“Twyford”）的成品包装箱，看起来都与国内建筑陶瓷工厂并无太多不同。

　　这是科达制造股份有限公司（下称“科达制造”）与广州市森大贸易有限公司（下称“森大集团”）在非洲合营的多座陶瓷工厂之一。两家企业都来自中国广东，其中科达制造是来自佛山的中国“陶瓷机械大王”，森大集团则是广州最早进入非洲及南美洲的国际贸易企业之一。

　　在合营工厂，科达制造主要提供陶瓷机械和技术支持，森大集团主要负责产品销售和品牌运营，而后者是开拓非洲市场的重中之重——在交通不便、信息不畅的非洲大陆，只有销售网络深入一线、品牌形象深入人心，产品才能不愁销路。

　　事实上，在坦桑尼亚等多个非洲国家，无论在城市中心还是在偏远的村镇，都能看到代理“Twyford”品牌建材门店的招牌。森大集团如何在非洲建立起销售网络？“从贸到工”的20多年历程，它又是如何一路走来？

　　●王谦吴欣宁

　　源自上一代的非洲情结

　　今年5月，森大集团董事长沈延昌来到位于佛山的科达制造总部，以科达制造董事的身份，参加了一场投资者交流会。

　　这场投资者交流会，吸引了信达澳银、圆石投资、辰杉资管、石智基金等6家知名投资机构，以及华安证券、五矿证券、中信证券等9家知名券商，还吸引了5名个人投资者，挤满了会议室。从海外最新营收额到在建项目数量，从产品毛利率到员工人数，投资者们兴趣高涨，向沈延昌和科达制造其他高管们抛出一个又一个提问。

　　20多年前，刚刚踏上非洲大地时，沈延昌或许不会想到他的事业在今天会获得如此高的关注——当时的他，只是抱着“闯一闯”的念头来到了非洲。

　　20世纪90年代，作为援非专家，沈延昌的父亲被派遣到非洲，负责一家中外合资工厂的筹建，在当地一待就是十年。受父辈影响，沈延昌的心中早早就种下了非洲情结。

　　1996年，沈延昌大学毕业后，前往一家事业单位就职。事业单位按部就班的工作状态，再次激起沈延昌心中“想去外面闯一闯”的念头。1996年底，在父亲的鼓励和建议下，沈延昌辞去了在事业单位的工作，次年，他第一次踏上了非洲的大地。

　　“父亲觉得我应该到外边去多锻炼，多去开拓眼光，然后自己也能看看外边的机会，能有一些提升，所以我就决定辞职到非洲去。”2022年6月，在接受“科达访谈”时，沈延昌这样描述当年去非洲的契机。

　　20世纪90年代末的非洲，确实为沈延昌提供了更大的发展空间。1997年，尼日利亚人均GDP仅为479美元，仅为同期中国的61%；50%以上的国民处于绝对贫困状态，处处可见泥巴房、泥巴地；工业基础薄弱，工业品数量奇缺，在当地生产五金等产品的利润率至少在30%以上。

　　刚到非洲，沈延昌在尼日利亚一家港资企业担任采购经理，还兼管部分生产管理工作，这家企业主要生产钢材、搪瓷制品和五金制品。

　　在非洲市场发现的商机，让沈延昌产生了创业的想法。1999年，尼日利亚疟疾肆虐，染病的沈延昌不得不辞职回国，回国休整后，沈延昌在广州创办了广州奥柯耶经贸有限公司（森大集团前身），开始向尼日利亚等国家出口建材、日用品等产品，其中也包括建筑陶瓷。从此，沈延昌和他的企业拉启了中非贸易的序幕。

　　下沉村居建设销售网络

　　在达累斯萨拉姆，走进人们的家中，来宾会发现当地人很喜欢在墙上贴瓷砖，每天早上起来都要仔细擦拭，确保瓷砖一尘不染；人们也很喜欢自己去店里购买瓷砖然后自己铺贴，甚至坦桑尼亚某省的省长也是如此。

　　因此，在坦桑尼亚销售瓷砖等建材，可谓相当有利可图。有在非洲的中国企业家估计，坦桑尼亚至少有上千家建材门店，在达累斯萨拉姆，人们甚至可以找到“建材一条街”。

　　其中，不少门店都是森大集团的经销商——仅以2018年的科达（坦桑尼亚）陶瓷有限公司经销商年会为例，现场就来了近80名经销商客户。

　　拥有如此多的当地经销商，都来自沈延昌当年的一个决定。

　　2003年，注册了“Twyford”商标后，为进一步提高利润空间，沈延昌决定在海外自建销售网络。次年，森大集团第一家海外分公司在加纳首都阿克拉成立。到2013年，森大集团已经在非洲先后设立了十余家分公司，在当地面向经销商进行批发式销售。

　　在海外组建分销网络并非易事。首先是用人，中非相隔万里，外派非洲的中国员工可能面临夫妻分居、子女留守等难题，很难在非洲扎下根来；其次是管理，即使沈延昌每年大部分时间都在非洲奔波，也很难每个国家都照顾到。

　　对此，沈延昌找到了股权激励这招。2004年开始，森大集团开始将股权分配给骨干团队，并将股权与团队业绩挂钩。此举将员工变成了股东，既提高了员工的工作积极性，也带来了员工之间的相互监督。沈延昌还记得，公司每次开重要项目会，如果有人提出不符合集体利益的建议，其他股东会立刻坦诚地提出反对。

　　不过，森大集团还要应对激烈的市场竞争。在非洲大陆，印度企业耕耘已久，是中国企业的强劲对手。以东非最发达的经济体——肯尼亚为例，当地经济命脉一度被印度企业把控，印度企业还掌握了当地的建材分销渠道。

　　对此，森大集团采用“农村包围城市”的方法，也就是渠道下沉，绕开被印度企业所掌控的一级代理商，去社区、村居寻找二级代理商，直接向他们供货；森大集团还为经销商提供更好的服务，例如按照当地的规矩，供货商负责送货，卸货时难免出现破损，如果破损超过5箱，森大会帮助经销商承担，还会与客户共享汇率波动等信息。

　　到2015年，森大集团对非洲的年陶瓷出口量已达4000万—5000万平方米，按出口数量算，是中国对非出口陶瓷数量最多的外贸企业之一。

　　携手陶机大王非洲建厂

　　今年8月，在佛山“品质革命”调研组走进科达（坦桑尼亚）陶瓷有限公司的同时，就在调研组足迹所到之处不远，另一座由森大集团和科达制造联手投资的新工厂也在紧锣密鼓地建设当中。只不过，这里将要生产的是各类建筑玻璃产品。

　　建设新工厂背后，是双方看中非洲城镇化加速的潜在机遇，加快推进“大建材”战略。当前，除了建设坦桑尼亚玻璃生产项目，双方还在加纳投产了洁具一期项目，并正在肯尼亚基苏木建设洁具项目，还布局了矿产开发项目，为新增产能提供保障。

　　这一切，都源自于十年前森大集团决定实现“从贸到工”的战略转变。

　　2013年，中国提出共建“一带一路”倡议，为中国企业走进非洲按下了加速键。一边是非洲基础设施不断完善，另一边是中非经贸合作进入新阶段，经济的增长和新来者的加入，让市场竞争越发激烈。于是，沈延昌决定在非洲开展本地化制造，以降低产品的成本。

　　从2014年到2016年，森大加纳洗衣粉厂、加纳五金厂、科特迪瓦五金厂、坦桑尼亚洗衣粉厂、坦桑尼亚五金厂等项目接二连三建设、投产。

　　同一时期，科达制造也在思考如何更好地“走出去”。彼时的科达制造，在合并了佛山市恒力泰机械有限公司以后，已成为亚洲第一、全球第二的陶瓷机械巨头，为找到新的增长点，边程将视线投向了海外市场。

　　双方一拍即合。2015年底，沈延昌和边程在友人的牵线搭桥下坐在了一起，随后共同去非洲考察。次年2月，森大集团和科达制造正式签约，双方共同出资在肯尼亚、加纳和坦桑尼亚各建一家陶瓷生产企业。

　　在非洲建设“重资产”陶瓷生产线，对资金、生产等领域的要求都远高于国内。

　　沈延昌曾透露，在非洲没有“垫资”的概念，订购原材料要向供应商预付资金，或者“一手交货一手交钱”，建设一座总投资3亿元的工厂，企业必须准备4亿乃至5亿元的资金，很多优秀的同行都倒在了资金链上。

　　而在生产方面，科达制造非洲陶瓷业务管理中心副总经理的江宏曾介绍，非洲当地建筑陶瓷的主要原材料——坯土普遍品位不高，品质稳定性不如国内，对设备和生产工艺提出了更高要求。

　　对此，科达制造充分利用作为上市公司的融资优势，为非洲合资陶瓷企业提供资金支持，并发挥“陶机大王”的技术优势破解在非洲的生产难题。

　　以双方合作的首个项目——科达（肯尼亚）陶瓷有限公司为例，一期项目总投资金额约为人民币1.3亿元，其中科达制造出资2600万元人民币，并提供无息借款；在生产环节，来自科达制造的技术人员则通过调整设备规格、加工时间和烧成温度等方式，让良莠不齐的原材料同样变成品质稳定的产品。

　　2016年11月，科达（肯尼亚）陶瓷有限公司一期项目正式量产。以这座生产基地为起点，森大集团和科达制造陆续在非洲建起更多基地。目前，双方已在非洲5个国家建成6座陶瓷厂，共建成14条陶瓷生产线，2022年销售收入超过30亿元人民币。

　　“我们将继续深耕非洲市场，不断做渠道、做品牌，把产品和服务也做得越来越好，为他们提供有价值、有意义的产品，更好地满足当地百姓的生活需求。”沈延昌透露。